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反潮流的杂货铺 如何风行全球?

2018-06-05 10:59:35阅读(0

  品牌与价签决定一切的当下,“理性的克制”所催生的市场,正加速壮大。

  文 / 华商韬略 茱莉

  继咖啡店、餐厅、书店之后,无印良品(MUJI)再玩跨界:开客栈。今年1月,无印良品全球首家酒店“MUJI HOTEL”落户深圳。

  过去38年间,这家主打“无品牌”、反潮流的零售商,以极简主义完成了对目标顾客心智的占据,成为全球最具辨识度的品牌之一,并藉此实现了产品的高附加值。

  甚至,就连其标志性的“简朴”,也被认为是极具“逼格”。

  【反潮流的定位】

  无印良品,在日文中意为“无商标的好产品”。

  在无印良品的店内,你很难看到包装精美的商品:衣服是最简单的款式,全是冷色调,没有标签;袜子没有塑料外套;化妆水用透明的瓶子包装,沙发、桌椅更不及其他品牌的设计感——总之一切简单,清新朴素。

  与大多数宣扬LOGO的品牌截然不同,创始人堤清二给无印良品的定位,是反体制的商品。

  省去一切过度装饰,追求商品的真正价值——这是无印良品从创立起始就已经确立的价值观。

  1980年代的日本,消费主义盛行,大牌崇拜风潮成主流。但另一方面,人们对消费品的需求已趋饱和,很多人开始倾向一种“相对克制”的消费观念。

  时任日本西友超市连销店社长的堤清二,敏感地洞察到这一变化,他请来日本知名设计师田中一光,二人一番合计后,提出了“无品牌化”的理念:去掉不必要的设计环节,只保留产品功能和实用性,从而让消费者享受到“有理由的便宜”。

  这一定位看似反传统,但实际上是在新的潮流,准确锁定目标顾客群。堤清二判断,这种“反体制”,也是地区经济高速发展后的必然趋势。

  1980年12月,无印良品问世。创立初期,无印良品仅有40种商品,包括9种生活用品和31种食品。由于初创品牌资源能力有限,其销售渠道也依附于西友食品、日用卖场专柜以及全家便利店内。

  虽然商品乏善可陈,但是无印良品倡导的自然、简约、质朴的生活消费观念,很快迎合了当时中产人群既想省钱,又不肯放弃品位的消费需求。

  尤其是在1981年,无印良品推出的两幅宣传海报,直触目标受众的心灵:一幅是画了一个蹒跚爬行的婴儿,取名“爱无华饰”。另一幅是“一整条鲑鱼”,过去的日本鲑鱼罐头只取最好的鱼腹部位,而去掉了鱼头鱼尾;但无印良品的鲑鱼罐头则保留一整条,强调无浪费。

  独特的广告诉求,意在给消费者传达一种观念:这是一种重要的生活态度。这两张海报被夹在日本的新闻报纸中,送到了人们的手上。

  报纸发行后,无印良品立刻掀起了一股新的消费风潮。

  1983年,无印良品在东京青山开设第一家直营店。产品品类仍以日常用品为主,品种慢慢增至数百种。不久,第二家直营店落户日本大阪。无印良品开始以“MUJI”的品牌形象展露头脚。

  无印良品在包装与产品设计上均无品牌标志,与其说是一个品牌,不如说它代表一种简约自然的生活方式。

  在“千篇一律”追求设计的零售业,无印良品是个奇葩。但这个奇葩,却影响了后来的一众品牌。

  【“文艺范儿”富二代】

  堤清二曾说,“无论是企业还是个人,都要有自己的个性。”

  创始人的个性,很大程度上造就了企业的调性。

  堤清二1927年出生于日本东京。父亲堤康次郎是日本民政党议员、众议院议长,哥哥是早些年轰动日本的大富豪堤义明——在比尔.盖茨之前,堤义明曾两度登顶《福布斯》世界首富。

  出身优渥,但堤清二生性叛逆。就读东京大学时,他接触到了马克思主义学说,思想和世界观发生了重大变化,遂加入了当时的日本共产党,并成为学生运动领袖。

  作为日本政商的儿子,堤清二在“与权力搏斗”中经历了颠沛流离的生活,一度痛不欲生,悲愤中的他一度寄情文学创作。期间,堤清二发表了诸多小说、散文、评论,还斩获了不少日本的文学奖项。

  1964年,父亲堤康次郎去世,弟弟堤义明继承家业,堤清二仅仅分得一家百货商店。然而,他以超常的经商意识让这份家业迅速“增值”:1966年,堤清二一手创建的西武百货开始在日本崛起,其开辟的信用卡、饭店、保险等多种业务,在当时首屈一指。

  到了上世纪80年代,日本经济进入鼎盛时期,西武百货的发展如日中天,年营业额雄踞世界首位。很多人觉得不可思议,这个曾经写诗的富二代,居然在生意场上获得了巨大成功。

  堤清二不是俗套、功利的生意人。与生俱来的文艺气质,对他经营百货生意起到决定性作用。

  无印良品创立之初,堤清二就把“原创设计”当做重头戏。他拉拢到日本多位知名的设计师,持续给无印良品注入了“原生态”的设计基因。

  无印良品曾提出一个全新的设计理念:“这样就好”,以区别于当时日本流行的“这样最好”,即在全社会追求奢华中实现“反奢华”。

  但在商品开发中,无印良品却丝毫不将就,反而在设计、原材料、价格等方面都制定了堪称“变态”的标准。

  比如做服装,要严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则,只允许使用黑白相间、褐色、蓝色等色调。无论当年的流行色多么风行,也不能超出这个标准。这一风格,也被消费者称为“性冷淡”路线。

  无印良品设计师田中一光曾经写过一条意味深长的广告语:“简素并不会对豪华自卑”。

  为了确保环保和穿着健康,在原材料的选择上,无印良品规定不得使用如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等材料。商品包装也主要采用透明和半透明材料。

  他们认为,对于环保再生材料的重视和使用,以及做到包装简化,会让消费者更容易接受,这使得无印良品从不进行商业广告宣传,就获得了大批拥趸。

  依照“精选材料”“精简工序”“简化包装”等品质理念,无印良品在供应链上彻底实现了商品生产流程的合理化。用他们自己的话说,做到了“质量不输于国民品牌,价格上却便宜三成的商品”。

  理念与价值的坚守,最终令无印良品收获了巨大成功:上世纪90年代,日本泡沫经济破灭,多数百货商场持续低迷,无印良品的销售额却连续7年实现大幅度增长,在整个零售界异军突起。

  【服务10%的人】

  并非所有人都追求极简主义与“性冷淡”风。对此,无印良品的逻辑是:每10个人中约有1人会认同其品牌理念,那么公司就可以围绕这1/10的人,开发他们需要的产品。

  为了契合目标受众的喜好,无印良品投入了精心设计,在细节上独具匠心。

  最有代表性的,就是十几年前问世的一款CD播放机。它可以挂在家里的任何一面墙上,外观看上去和壁挂风扇很相似,独特之处就是下面有一根拉绳,轻轻一拉,音乐就会响起。

  就像气流从风扇中流出,给人制造一种特别的感官体验。有消费者称:它让怀旧的人找到了与现实流行世界的连接点。

  壁挂式CD机的“发明者”深泽直人是日本最著名的工业设计大师,他说这是出于对“人和物之间的关系”深入思考而来的。听起来玄妙,不过这个经典之作,曾经带领无印良品在全球掀起了一股日式极简风格的热潮。

  苹果副总裁Jonathan Ive曾经坦言,“苹果产品的设计深受深泽直人的影响”。

  无印良品能够风靡世界,与创始人堤清二的一个重要经营理念有关:“将消费自由还给消费者”,倡导消费者主权。

  反映在产品的开发策略上,就是“以满足生活为第一理念而开发”。

  举个例子:就连最普通的袜子,他们都得遵循人体力学。普通袜子脚面与脚跟之间是120°倾斜,而无印良品则遵循袜子的脚面与脚跟呈90°垂直,才刚刚好。

  早在2003年,无印良品曾在日本实施一项“观察”的开发计划。设计人员经常去拜访消费者的住宅,观察他们的日常生活,并对房间内每一个角落,乃至每一件商品拍照,进而讨论分析:怎么设计才是最合理的。

  “合理的设计,可以让顾客不至于买了件新东西而很快喜新厌旧。”

  2009年,无印良品还专门成立了生活良品研究所。从生活者的角度来捕捉他们的需求,并引导人们从购买奢侈品转变到挑选符合自己审美观的商品。

  近些年来,无印良品更是“与时俱进”——他们在网上发帖,征集消费者想要什么样的商品,融合消费者的想法,再选出几种构想让消费者投票,最后以投票来开发设计。

  无印良品的产品说不上出众,但其对待生活、对待消费者“接地气”的态度,成为人们前去光顾MUJI的原因。

  凭借独特的优势,无印良品在其诞生的前20年中经历了高速成长,没有出现一次财务赤字。1999年,无印良品实现了1066亿日元的销售额,净利润达133亿日元,一度被日本市场称为“无印神话”。

  【巨亏之后的惊天逆转】

  本土化氛围造就的风格与文化,如何实现有效的海外扩张?为了追寻这个答案,无印良品也曾付出惨痛代价。

  上世纪90年代,无印良品开始进行高调的海外扩张。

  其第一家海外店铺开在了伦敦中心商业街,商品均来自日本。1998年,无印良品制定了“4年内欧洲新增50家店铺”的开店计划。2000年,无印良品在巴黎卢浮宫地下街也开设了店铺,一时风光无限。

  事业一路高歌猛进的同时,高层却没有意识到公司内部潜伏着的危机。

  大肆扩张,导致无印良品在2001年遭遇“神话破灭”——首次亏损达10亿日元。同年,其积压库存产品达100亿日元,外界传言“无印良品的时代要终结了”。

  临危受命的松井忠三就任新社长,启动改革计划。

  常理来看,企业亏损首先会裁员,或者撤销不赚钱的部门,抑或清理库存。但松井忠三却不认为这是解决问题的根本办法。他在想:“MUJI品牌成立已有20年,公司‘创新的部分’是不是跟不上客户的需求了呢?”

  为此,他亲自探访了全日本107家直营店,与店长、基层员工一起喝酒聊天,试图倾听员工的“真心话”。

  得到的结果是,由于开店凶猛,无印良品的产品设计逐渐脱离了顾客,变得毫无特色。

  “如果我们不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。”松井忠三说。

  深究下去,他发现另一个糟糕的现象:以往创始人强调的文化和感性,正在变成“包袱”——整个公司弥漫着“经验主义”的风气。“我们只生产自己认为‘好’的东西,顾客未必这样觉得。”

  他迅速领悟到:大企业要靠标准化和制度化,而不能靠纯粹的经验主义。

  松井忠三随即发起创立了一系列规范机制,力图使无印良品的业务发展和门店管理有章可依,做起来有的放矢。

  为避免工作可能带来的失误和不规范,无印良品将产品开发、卖场和服务等方方面面全部“指南化”。目的是让每个员工都知道为什么工作,工作之后意味着什么,不仅要拓展他们的视野,还要提高其工作的主观能动性。

  一轮破釜沉舟的改革,最终汇聚成了两部厚厚的指导手册:一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》;另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。两年的实施效果表明:两部手册大大提升了无印良品的标准化和运营效率。

  2003年,公司业绩开始复苏。从巨亏10亿到扭亏为盈,无印良品实现大逆转,公司内部普遍认为,这一转变的源头是两部“2000页的工作手册”。

  经历挫折后,无印良品懂得了克制,扩张变得谨慎、有步骤。

  2005年,无印良品在中国上海开设第一家直营店。开店前,日本团队花了大量时间调研中国市场,研究门店获利机制以及各种细节落实。这个过程中,无印良品一直不忘遵循的,仍是“站在消费者的角度思考”。

  松井忠三的改革此后几年一直没有松动,“工作手册”也在不断更新。他认为,当公司稍有起色时,改革力度如减弱,就会前功尽弃,甚至还会面临新的风波。

  比如在2008-2010年,受全球金融危机影响,无印良品再次出现小幅的增收减益,同时还存在“由于过度追求修身设计潮流,公司被迫陷入了与优衣库同台竞技的局面”。

  这一次,公司上下齐心协力,思考如何提高商品的差异化竞争力,最后决定押注原材料上——从印度和埃及等国进口高档有机棉,开发“消费者追求安全性需要(即健康环保型)的产品”,再度实现了业绩提升。

  到2015年,无印良品一举创下了营收1410亿日元的最佳纪录。

  近几年,随着零售业态的多样化发展以及商业综合体迅速崛起,无印良品与ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌几乎以齐头并进之势,加快了开店的步伐。

  截至目前,无印良品在全球开设的门店已达800多家,海外门店数量以460家之多占据一半(超过日本本土的424家),而在中国的门店就有210家。

  无印良品的商品种类,从最初的40种已拓展到今天的7000多种,每季都有大量新品推出——如此全品类的扩张,让无印良品变成十足的“杂货铺”。不过,集团仍然坚持“只服务喜欢MUJI的人”。

  【中国膜拜者】

  伴随着拥趸的追捧,MUJI品牌也在中国遇到一个严峻挑战:模仿者越来越多。

  名创优品、网易严选从它身上汲取了不少精华。特别是网易严选,明确宣称“产品来自为无印良品代工的工厂”。出自“同样的材质、同样的制造商”,价格却比无印良品便宜一半。

  同时,相比于无印良品的线下体验优势,网易严选也已经布局线下门店。

  另一个劲敌,则来自小米——雷军早在几年前,就高喊要做“科技界的无印良品”。近两年开始大肆铺陈的“小米之家”,以及近日登陆南京的“小米有品”全球首家旗舰店,均是无印良品式简约路线。

  这些电商平台涌入线下,依靠价格对无印良品形成冲击之势,后者面临的竞争压力越来越大。

  今年3月中旬,无印良品在华宣布第8次降价。业界就此感慨:面对模仿者“围剿”之势,无印良品“妥协”了吗?

  事实上,作为一个日本零售品牌,无印良品在日本本土是“国民品牌”,走平价路线,但是来到了中国,反而成为中产人群追逐生活方式的代表符号,价格也并不那么“亲民”,有些商品甚至比同类中国品牌贵出不少。

  在市场竞争背景下,消费者也会日趋分流,回归大众需求的定位本身,因此,无印良品的售价下调也是明智之举。

  反过来看,较之无印良品在全球奠定的极简主义美学风格和经营哲学,国内追随者们能否做到真正的“原创”,达到无印良品的品牌深度,还得打个问号。

  无印良品一位中方负责人曾对媒体讲过一个有趣的故事:

  多年前,无印良品开发的一款产品销量很好,被日本一家公司抄袭并商用,无印良品将对方告上法庭。在诉讼时,无印良品将产品设计想法一一详述之后,法官却认为“没有任何特殊之处”,因此被告方“不构成侵权”。

  官司虽败,他们却很庆幸:“无印良品将产品做到了最自然的返璞归真。”而那家模仿无印良品的日本公司却在几年后倒闭。

  对于早已经习惯模仿(或抄袭)的中国品牌来说,模仿容易,最怕的是学得“形似而神不似”。

  面对竞争压力,通过降价走近大众的同时,“杂货铺”无印良品也开始调整经营策略,延伸产品品类。

  2015年12月,无印良品世界级的旗舰店在上海淮海中路开业。与以往有所不同,店内出现了咖啡店。3年后的今天,深圳的MUJI HOTEL酒店中,更是集合了MUJI Diner、MUJI BOOKS、Found MUJI、OPEN MUJI等多种业态,将餐饮、图书、讲座等多种形式包揽其中。

  无印良品希望让自己成为一个“贩卖生活方式”的品牌。但无论怎么跨界,其核心理念都是“过分的繁华和奢侈不会带来幸福,简单就好。”

  靠着这一点,无印良品成功实现了自己的文化输出,成为一种“现象”。

  这个现象依旧与当今时代格格不入。个性、张扬、自我爆棚感,奢华、高价、讲求品牌……这些特点,在经济高速增长的中国体现得尤为明显。

  过去几年,中国一直是世界最大的奢侈品消费国,未来的市场空间还会成倍增长。在全民追求品牌与“价签”的同时,一批人也对此产生了强烈的抵触情绪,这与曾经日本的市场消费市场如出一辙。

  中产们正追求“极简主义”,遵循理性的克制,这一潜在潮流,不仅是零售企业的机会,也是更多行业需要思考的问题。

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