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持续烧钱成证券业网金集体选择 龙头券商最敢投入 三种架构成基本款

2018-06-12 16:48:45阅读(0

  不能带来盈利怎么办?对各业务的驱动不能立竿见影怎么办?这是近几年证券行业互联网金融业务的“集体困惑”。代表着业务转型新方向的互联网金融业务仍在持续探索,一方面是IT投入资金动辄上亿,但成绩单难算;另一方面,部门架构的设置,也考验着各家券商。

  券商中国记者采访多家券商网金部或电商部负责人了解到,今年以来互联网金融业务面临着很大压力,毕竟作为目前为数不多仍持续投入的业务之一,“投入-回报”的成绩单效果如何很难评估,“新增开户量”这个单一指标已被弱化。

  总体上,近几年互联网金融发展得颇有成效的券商,包括华泰、国君、广发、海通、平安、长江、国金、国信等券商,基本形成了三种业务架构模式:线上模式、O2O模式和一体化模式,但每一种模式适用的券商不同,可以说“没有最好、只有最合适”。

  按照《证券期货经营机构信息技术治理工作指引(试行)》的规定,证券公司最近三个财政年度IT投入平均数额原则上应不少于最近三个财政年度平均净利润的6%,或不少于最近三个财政年度平均营业收入的3%。按照此规定测算,一个年均营收大概在100亿左右的证券公司,平均每年的IT投入应该在3个亿以上。  券商IT投入过亿仍在增长

  金融科技浪潮正在重构证券行业生态,也成为各家券商近年来的最大发力点。

  然而,在证券行业连续三年盈利收缩的行情下,继续大力投入IT还是把钱花在最容易见产出的地方?这成为各家券商的重要权衡点。

  据券商中国记者统计,年报披露显示,不少大券商仍在持续加大IT的投入力度,2017年研发投入金额动辄超过1个亿,并且普遍都比2016年有所增加。

  具体来看,每家券商对于科技的投入力度有所不同。

  国信证券2017年研发投入5.82亿元,较2016年增加22.21%;

  广发证券2017年研发投入5.54亿元,较2016年增加5.31%;

  华泰证券2017年研发投入4.13亿元,较2016年增加40.96%;

  国金证券2017年研发投入5950.5万元,投入金额占营业收入的比例为1.36%。

  尽管国泰君安2017年年报中没有详细披露,但表示高度重视对信息科技的战略性投入,持续推进自主信息科技创新,是信息科技在证券行业应用的先行者。

  具体如下:  国信证券2017年研发投入5.82亿元,较2016年增加22.21%

  2017年,国信证券为支持公司业务创新,提升经营效益和管理效率,通过自行开发、合作开发、委托开发等形式, 对信息系统建设的费用及硬件总投入5.82亿元,较2016年增加22.21%;研发投入占营收比例为4.88%,较2016年的3.74%,上升了1.14个百分点;研发人员数量为445位,较2016年增加了28位。  广发证券2017年研发投入5.54亿元,较2016年增加5.31%

  2017年广发证券研发投入金额为5.54亿元,较2016年增加了5.31%;研发投入占营业收入比例为2.57%,较2016年的2.54%增长0.03个百分点。

  广发证券对研发投入的情况说明显示:“为加大传统业务转型力度,响应国家互联网+战略,提升业务和管理方面信息系统建设的自主可控能力,提高管理效率,报告期,公司持续加大云计算、大数据、人工智能等科技金融的投入,通过自行开发、合作开发、委托开发等方式对信息系统管理平台的费用及硬件总投入为5.54亿元。”  华泰证券2017年研发投入4.13亿元,较2016年增加40.96%

  2017年华泰证券研发投入达到4.13亿元,较2016年增加了40.96%;研发投入总额占营收比重为1.96%,较2016年的1.73%增加了0.23个百分点。但在人员配备方面,2017年末,公司研发人员数量(统计口径为集团信息技术人员数量)为538位,较2016年减少了22位;研发人员数量占公司总人数的比例由2016年的8.04%下降到6.61%。

  华泰证券还对研发投入情况做了说明:“公司充分认识到IT投入在战略发展中的重要地位,始终坚持研发先行,自主进行IT系统的开发建设。2017年,公司继续加大投入以创新提升IT水平,闪亮推出“涨乐财富通”5.0的同时,还相继推出了智能金融终端MATIC和行情服务平台INSIGHT,践行以客户体验为中心的金融科技战略。”  国金证券研发投入5950.5万元

  国金证券从2017年开始公布研发投入情况。2017年,国金证券研发投入合计5950.5万元,研发投入总额占营业收入比例为1.36%。研发人员数量占公司总人数的比例为4.42%。  国泰君安:金融科技应用是首要战略支柱

  尽管国泰君安没有在年报中披露具体研发数字,但其披露的“核心竞争力”中第三项即为“中国证券行业科技和创新的引领者”。

  此前,国泰君安董事长杨德红在接受券商中国记者专访时就提到,国泰君安在发展战略中将金融科技应用视作首要战略支柱,视为公司打造现代投资000900)银行的战略性基础能力,国泰君安的两大战略服务体系也明确了零售业务的走向是“科技+服务”。

  目前,国泰君安正在推进新一期信息技术三年战略规划,长远目标是要将信息技术在业务发展中的角色从支持者、合作伙伴进一步提升为引领者,并实现信息技术到金融科技的能力跨越,打造智慧型数字化金融平台。  网金部门成绩单如何考量

  券商IT投入的资金,大部分用于系统研发、流程改善等,APP只是其中一小部分。但无论如何,互联网金融作为许多券商业务转型的战略重点,仍在持续投入资金,效果很难立竿见影,不过也逃不出一张“投入-回报”的考核成绩单。

  早几年前,券商开始大举自主研发APP,发展互联网金融线上业务,那时“新增开户量”是一个重要的考核指标,但现在“圈地”运动暂告一段落,这个指标已被弱化。

  据了解,目前券商网金部或电商部的成绩单考量标准比较多元化,包括APP用户活跃度、新增客户的交易量占总交易量的比例等,比如长江证券互联网引流新增的客户交易量占全公司的交易量超过15%。

  广发证券则向券商中国记者透露:“电商部主要承担了客户营销、互联网平台建设和大众客户服务的职责,因此需要对新增客户、新增资产、平台用户、平台日活月活等指标负责。”

  券商互联网投入的效果进行全面的分析,大概可以从以下几个方面:

  (1)互联网业务的规模指标,比如引流效果、平台客户、用户活跃等指标;

  (2)对公司整体运作效率的提升,比如广发通过分布式运营模式的应用,将服务响应效率提升至7*24小时秒级响应;

  (3)对传统模式的改造效果,比如线下业务的线上化、线上业务的自动化、自动化业务的智能化,这些都是评价互联网金融投入的重要指标;

  (4)对运营成本的影响,互联网金融应用的投入是降低了总体运营成本,还是因为IT的投入导致运营成本反而大幅度提升;

  (5)最后对“投入-回报”效果的全面衡量,还需要考虑评估周期,互联网金融是一项战略投入,有些业务可以快速出效果,也有一些业务需要需要长期运作才能获取正向汇报,对互联网金融业务的“投入-回报”的评价,不可过于短期。

  一位不愿具名业内人士表示:“互联网证券业务在大多数券商是业务支持部门,考核渠道ROI(投资回报率),平台用户数、活跃度、客户转化率、为线下引流数量等客观指标,用户满意度、业务部门及分支机构满意度等主观指标。但往往这个ROI是很难立竿见效的,真实产出不好具化地衡量。”

  长远来看,券商的金融科技转型是必然趋势,除各项业务指标外,也应从公司整体战略,尤其是经纪业务长期发展战略方向的角度来看待其各项投入的长期回报价值。  三种业务架构模式

  券商中国记者了解到,尽管不少大券商在持续向IT、互联网金融加大投入,但也有一些券商对互联网证券业务架构进行了调整,将原本的网金部门拆分,部分划归进经纪业务线,部分划进信息技术线。

  总体上,目前证券行业网金业务形成三种业务架构模式,而每一种业务架构对应的模式定位不同,适用于不同类型或规模的券商。

  若根据网金部或电商部的位置来划分,大致上可分为三类:

  一是归属于经纪业务线的一级部门。

  比如国泰君安证券网络金融部即是这种模式,归属于公司零售业务与分支机构管理委员会的一级部门,线上为线下输送流量,提供平台支持和标准化、智能化服务;线下为线上输送内容,提供个性化、专业化服务,从而构建以线上线下密切协同为特征的O2O新零售业务模式;

  二是归属于经纪业务线的二级部门。

  三是归属于信息条线由CIO分管的一级部门。

  在业务职责上,共同具有互联网平台的建设、运营和线上营销推广职能,部分网金部还有独立的组织机构代码(即线上营业部)和互联网平台的开发职责。

  若根据业务职能来划分,也可分为三类:

  (1)线上模式。

  以国金、东方财富300059)等互联网券商为代表,网金部门具有互联网业务主导权,其业务发展独立于线下网点,网金部门开展互联网引流所带来的新客户落地到一家指定的互联网营业部,由此来计算网金部门的绩效,此模式会导致线上业务与传统线下营业部之间的争利,适合线下资源比较轻的券商。

  (2)O2O模式。

  以广发、国泰君安、海通等券商为代表,网金部门的设置,是为了推进分支机构整体互联网转型,网金部门通过互联网的平台、互联网的流量、互联网的战法为线下机构赋能,以线上线下结合的方式,协同开展客户营销服务工作。在这个模式下,客户将按归属地落地到各地的营业部,线上线下之间是协同关系,不存在争利问题,因此比较适合线下资源比较完备的券商。

  (3)一体化模式。

  近两年,也有券商的网金部逐渐涵盖了经纪业务总部的主要职能,包括网点设置、人员任免等职能,这些职能都由网金部进行统筹,这种模式下,线下资源就成了网金部门的一部分,两者可以进行更加深度的整合。

  但不管采用哪种模式,券商都需要结合自身的特性和战略定位来选择,可以说“没有最好,只有最合适。”

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