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3天11亿只是刚开始 居然之家掀起5万亿行业大革新

2018-07-02 21:27:37阅读(0

  当时间定格在6月18日23点59分59秒,销售数字定格在了10.68亿。

  4个多月前,他们做出一个重大决定,也走出近20年历程中最具勇气的一步。这组数据让他们相信,自己的决定是做对了,自己的这一步,更是走对了!

  作者丨毕亚军

  更能建立自我的人,总是那些更能否定自我的人。北京居然之家投资控股集团有限公司董事长汪林朋就是这样的人。

  2017年3月,汪林朋踏进了湖畔大学,成了马云的学生。已经年营收600多亿的他,是一众学员中企业规模做得最大,甚至年龄也最大的人。而当年马云还在出租车上感叹“再过几年,北京就不会再这么对我”时,比马云小5岁的他,已经完成从国家干部到优秀青年企业家的转变了。

  历史性突破

  2018年2月11日,汪林朋在战略协议上正式签字,起身与阿里巴巴CEO张勇握手,一个新的时代从此便开始了:

  北京居然之家家居连锁集团(现已更名为北京居然之家云地汇新零售连锁有限公司,下称:居然之家)接受了阿里巴巴、云锋基金、泰康集团等高达130亿元人民币的联合投资。

  130亿巨资追捧,阿里巴巴、云锋基金、泰康集团,以及国内知名投资机构如红杉资本、信中利、诺亚控股、博裕资本、博睿资本、九鼎资本等尽皆跑步入场。

  最大电商企业和最强家居零售企业的合作大案,也在行业的猝不及防中诞生。而时光倒退至2013年,双方还因激烈对抗上过热闻。

  那年双十一,阿里下血本进军家居建材市场,家居建材零售企业则以铜墙铁壁予以坚决还击。作为行业龙头的居然之家明令禁止旗下商家参与,红星美凯龙601828)老板车建新也是亲自上阵,要求对天猫的阻击要“务必重视并执行到位”。

  从那时开始至今的这些年,阿里没有放弃过打造网上“居然之家”的想法,居然之家则努力想让自己成为家居建材流通业的“阿里”,但双方都未能如愿。

  低频的消费特点、复杂而沉重的体验、繁琐的物流及配套服务,让阿里没能像改变其他零售业一样改变家居建材行业,居然之家也没能真正把自己搬到线上去。就在大家以为双方还会这样长久“对峙”下去时,转机在汪林朋的转念中产生了。

  2017年,继续向线上突破的汪林朋踏进了湖畔大学,这让他对阿里以及阿里的新零售有了更深入的了解。一次课堂上,他和老师尝试讨论了一个话题,居然之家有没有可能与阿里巴巴合作,之后,不到三个月,构想变成了现实:既然各有强项和短板,也都对这个行业充满信心,不如强强联合共襄盛举。

  5万亿大机会

  不就是卖家具建材吗?凭什么值得各方如此重视?直到合作大白于天下,市场依然不乏这样的疑问。

  疑问是因为不了解居然之家,也不了解居然之家的行业。

  家居零售业一直是相对的静默者,静默的背后却是有着5万亿规模的大市场。北京居然之家云地汇新零售连锁有限公司总裁王宁,以自己的一个经历介绍它的超乎想象——

  多年前的一个论坛上,一位家居建材业的品牌老板问董明珠,“我现在的销售额是每年70亿,已经是行业老大,该怎样才能做到100亿?”

  刚刚装完一套房子的董明珠,先是有些不屑回答,然后讲了不屑的原因。

  董明珠说,她装修一共花了100多万,家电只用了5万多,其余部分全都用在了家居建材上。“格力做的只是家电中的一部分,每年销售额1000亿,你的市场比格力大多了,你问我怎样做到100亿,我只能说你们自己不够争气。”

  董明珠的话有些夸张,但却说出了家居建材行业的两大特征:一是市场总量巨大;二是行业集中度低,不像家电等行业那样,尚未形成龙头企业垄断的局面。

  但这几年,随着消费持续升级,家居建材行业也在深度变革,而且变化越来越快。行业快速分化,市场向龙头企业和领导品牌集中,是变化的主旋律。

  居然之家则是加速变化的引领者。

  至2017年底,居然之家已在全国开设223家门店,年销售额超过600亿元。鲜明印证其加速度的数据是:在223家门店中,有113家为最近3年所开;2018年与阿里合作后,其扩张速度更是提高到了史无前例的:1年要开100家店。

  无论是赢得阿里巴巴、云锋基金等的青睐,还是要1年干出过去10年的成绩,让居然之家有实力去推动变化,引领变化的,都是有赖于近20年的厚实积累。

  一直是新零售

  如果把新零售的“新”定义为零售业的求新求变与求好上,从诞生到现在,居然之家一直都是引领行业变革的新零售者。

  居然之家创办于1999年,当时,家居建材市场缺乏规范,品质和服务也无从谈起。这让曾经供职于商业部机关及下属企业的汪林朋和同事们在看到市场机会的同时也决心担负起改变家居建材行业状况的使命。

  “一是明确了定位,主要是服务中高端人群;二是革新服务,主要围绕市场两大痛点:诚信、规范做改变;三是确立了品牌化连锁目标,当时其他家居建材市场都以地名给卖场命名,我们创造了一个品牌:居然之家,提出要连锁经营。”王宁回忆说。

  三件事的贯彻与延伸,形成了居然之家的核心策略:始终以更好地满足消费者需求为第一出发点和最终落脚点,并在两点之间持续优化服务、组织与管理。

  居然之家开业不久,汪林朋就针对当时市场普遍存在的卖场不承担责任,店家也欠缺诚信,消费者利益受损后索赔无门的痛点,提出了“先行赔付”。

  这是居然之家的行业首创,居然之家也很快用行动证明了自己的承诺。

  当年冬天北京发生了福乐暖气片事件,很多受损的消费者在向福乐品牌维权未果的情况下,居然之家却主动承担起先行赔付的责任,维护了消费者的权益,同时还做了大量服务工作确保消费者正常过冬。

  为此,居然之家付出了数百万的代价,也得到了铺天盖地的好评。

  “当时财务很紧张,下这个决心很不易,但汪董说哪怕破产也要做。很多消费者对我们的印象就是那时建立的,工商部门也号召全行业都向我们学习。”居然之家投资控股集团有限公司副总裁任成回忆说。

  至今,居然之家已先后推出13项包括绿色环保、无理由退换货在内的重大经营与服务创新举措,并持续以制度化、标准化和严格的内部管控推动创新举措成为行业标准。“尤其汪董非常注重制度化、标准化的品质运营,这为我们后期的扩张起到了非常重要的作用,也为全行业的创新发展做出了贡献。”王宁说。

  以持续的经营创新,在物业管理之外进一步为行业创造价值并分享创造成果,也让居然之家形成独特的商业模式:既收物业租金又收管理佣金。

  这也是阿里看好居然之家的原因之一。“这跟阿里很像,因为线下没有这样的企业,阿里团队接触我们后,感到特别惊讶。”汪林朋说。

  长期以消费者为本,还让居然之家形成一个核心文化:向消费者倾斜。

  “如果我们跟消费者、跟卖场有矛盾和分歧,事实、责任清晰的,我们按公平、公正的原则处理;不清晰的,我们一律主动把责任承担下来。”任成解释说。

  起初,居然之家的这些创新也被一些同行和场内卖家不满,“大家说,搞什么先行赔付,无理由退换货,大家都不赔,居然要赔,这不是给自己找事吗?”

  但最终,反对都变成了拥护。“因为这些举措赢得了消费者更好的信任,也赢得了更多消费者,最终商户业绩更好了,形成了一个良性的循环。”

  这也让居然之家始终在多个层面的正向收获中前进:获得财务报表上的进步,也同时获得更好的经营能力、文化与团队,进而一直踏在行业前沿。

  当消费升级的浪潮带来前所未有的挑战和机遇,居然之家对消费者的关切,对市场的把握也走到更高层面,并抬眼放远到更广阔的空间。

  进军大消费

  从“大家居”向“大消费”转型升级,这是阿里巴巴、云锋基金等入股之后,汪林朋多次强调的目标。事实上,在此之前,居然之家就已向“大消费”前进了。

  有观点认为,居然之家太贪心,觉得5万亿的家居市场还不够自己吃。但事实是,汪林朋断定:要在新环境下做好家居市场,必须做好更多的事。

  “2014年前后,我们明显感受到消费者的购物习惯和需求正在发生变化,以家庭为单位的购物出行越来越突出。尤其在大城市,购物变成体验,甚至是休闲。”居然之家“大消费”试点店——居然之家体验Mall总经理田亚珍说。

  对此变化,大多数同行是漠然的,认为家居建材是刚需,体验并不那么重要,但素来对消费者痛点更加关切的居然之家再次率先改变了。“我们决定配套更多业态,让一家老小的需求都能在居然之家一站式被满足。”

  今年4月29日,居然之家以丽泽店为载体打造的一站式购物商业项目——居然之家体验MALL正式开门迎客了。

  作为“大消费”的第一店,居然之家体验Mall不但实现了家具建材、生鲜超市、餐饮影院、儿童娱乐、数码智能、体育健身及居家养老等业态的全覆盖,也在业态上创新求精,不少项目都成为大消费线下门店的变革引领者。

  这样的大突破和大创新,也让居然之家体验Mall在正式开业前的探索阶段就获得好业绩。田亚珍介绍,不断将家居建材门店改为综合体验Mall的过程中,公司2016年的业绩较2015年增长了30%多,2017年比2016年增长了27%。

  也是基于这样的成绩,原本只是通过大消费捍卫主业的居然之家,才正式将大消费作为自己的大未来。

  目前,居然之家体验Mall项目已在全国门店进行选择性复制。而在一些地方,居然之家还将大消费升级到了城市综合体的高度去发展。

  如新疆乌鲁木齐高铁站店,就配套推出了写字楼、公寓,还将与酒店业网红新宠共同打造首个以家居IP为主题的酒店——居然之家亚朵S酒店。

  王宁透露,居然之家将本着三个原则加速大消费布局:首先是都能够跟着家居卖场出去;其次是每一个业态都可以连锁;最后是每一个业态单独出去都可以上市。

  “从婴儿降临人间到年老回到天堂,需要的一切都可以在居然之家搞定。”

  与阿里巴巴、云锋基金等企业的合作,则让居然之家在“大消费”发展战略之下,对家居零售业,乃至整个消费流通业都进行着更新的定义,思考和努力。

  这将真正给行业,也给消费者带来翻天覆地的变化。

  新独角“售”

  与阿里巴巴、云锋基金等签订战略投资协议的当天,汪林朋宣布了居然之家的新目标。

  2027年之前,完成从“大家居”向“大消费”的转型升级,走出国门,实体店数量超过1200家,市场年销售额(GMV)超过2000亿元,成为中国消费行业第一品牌。

  支撑这一目标的,是汪林朋带领居然之家编织的三张“天罗地网”,即两张地网和一张天网。“第一张地网就是实体店网络,是居然之家正在进行的中国市场布局。今年将是居然之家发展最快的一年,我们将开出至少100家分店。未来5-10年内,居然之家将成为中国第一个从北上广深布局到县级市场的零售品牌。”

  阿里的加入,则让其三张大网如虎添翼,加速引领整个行业再革新。

  虽然双方的合作才不到半年,但刚刚过去的618,已让居然之家,让整个行业都感受到了变革的巨大力量。期间,居然之家北京区域以世纪金源店为试点,与天猫携手打造智慧门店,在客户引流、数据共享、供应链嫁接等方面深度合作。

  短短3天,仅仅一个北京区域,居然之家就实现销售额10.68亿,比去年端午消费季增长了将近3倍。销售数字背后的大数据应用、数字化卖场改造、线上线下一体化营销和场景体验营销等所展现的威力,让汪林朋深深地震撼,发出了“与如此精准的大数据营销相比,传统的营销就像是大海捞针”的感叹。

  目前,居然之家和阿里联合成立的新零售项目组,还在以输出阿里的智慧门店模式为核心展开一系列的工作,阿里旗下的盒马也已陆续入驻居然之家的北京门店,推动居然之家在会员管理和线上线下融合的升级。

  同样以金源店为例,王宁描绘了居然之家正在推动的新零售场景:

  “金源店商圈半径25公里内大概有50万消费者,我们可以通过大数据对这50万人进行消费轨迹分析,判断其中有多少人可能在未来半年需要装修,以及这些人中有多少人的消费能力是符合居然之家的,进一步还可以判断出他的家居装修喜好。这些都掌握后,只要消费者进入居然之家大门,我们马上就会给他推送一些符合他喜好,同时可以用LBS导航他快速找到这样的店。”

  关键在于人

  消费升级被认为是中国企业的大机遇,而消费升级的最大机遇则在于:消费将加速向优质服务与品牌汇集。

  这样的趋势下,强者恒强,弱者越弱直至被洗牌出局,已是正在不断发生的事。

  这是已经领先且优质的居然之家加速快跑,而且要牵手阿里云锋一起加速跑的关键,也是阿里云锋等相信可以和它一起跑出大未来的大背景。

  但如何才能成为持续的、更大的,甚至最终的赢家?王宁关注市场、技术、趋势、变革,但他更加关注的,还是团队,是组织,是人。

  他说:“单是家居行业就有5万亿市场规模,目前一二名加起来才占2%左右的份额,但国美、苏宁最好的时候,合计占领了超过40%的行业市场份额,空间可谓巨大。但凭什么这个机会属于你,那就要看你的团队,你的能力。”

  居然之家从一开始就把人才和管理从最高层设计并落实,始终坚持把事情做好,把业绩做好的文化,让能干的人充分发挥能力,让有贡献的人都得到该有的回报。

  王宁说,这才是居然之家成功的关键。包括阿里云锋等此次投资居然之家,很大原因也是看好以汪林朋为首的团队。

  “云锋基金主席虞锋就跟我说,投资居然有着清晰而简单的逻辑:第一,家居行业依然是朝阳产业,空间巨大;第二,过去的发展证明居然之家有能力去把握这个机遇;第三,也最关键,看好居然之家的团队,包括汪林朋董事长。虞总特别欣赏汪董与时俱进的学习能力,钻研精神,以及自我进化和超强的执行力。”

  居然之家开出第一家店时,一个至今在北京市场比较有名的同行就已经营着一家不错的门店了。但将近20年过去,居然之家已做到几百家门店,那一家店却依然只是一家店。

  王宁认为,其中的关键,也在于团队,尤其是汪林朋的领军力。

  “连锁目标一旦确定,他就马上推动到高校招生为未来储备人才,马上推动标准化、制度化,这在当时的整个行业都是独有的。他说要把店开到全国,全世界,还遭到嘲笑,一般人是没这理想和想像力,也没这魄力和执行能力的。所以,核心还是在自己,尤其是自己的团队。”

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